Konflikte: Wer rechtzeitig führt, hat mehr vom Chef-Leben

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Wo Menschen miteinander arbeiten, stehen Konflikte an der Tagesordnung. Konflikte lassen sich zwar nicht vermeiden, aber unbehandelt können sie großen Schaden anrichten. Die Führungskraft darf einen Konflikt keinesfalls anstehen lassen. Wie aber nimmt man Konfliktlösung in Angriff?

Die auffälligste Eigenschaft von Konflikten ist: sie treten ständig und überall auf. Damit erscheinen sie häufig wie Viren – winzige „Plagegeister“, die sich unbehandelt zu Krankheiten und sogar Epidemien auswachsen können. Weniger offensichtlich ist die positive Seite von Konflikten.

Denn: Konflikte haben eine wichtige Funktion. Sie weisen auf etwas hin, das für das jeweilige System – wie eine Beziehung, ein Teamsituation, eine Organisation etc. – wichtig ist. Oft sogar überlebenswichtig.

In Unternehmen sind Konfliktauslöser oft jene Themen, die bisher vernachlässigt wurden. Das reicht von der Unzufriedenheit von Mitarbeitern wegen Arbeitsüberlastung über das Fehlen von gemeinsam akzeptierten Zielen bis hin zum Mangel an Anerkennung durch die Vorgesetzten – und vieles mehr.

Typische Reaktionen von Chefs: Verleugnen und verdrängen

Viel zu häufig wird von Führungskräften auf Unstimmigkeiten, Missverständnisse oder Streit unter ihren Mitarbeitern auf eher – nun sagen wir mal – zurückhaltende Weise reagiert: Sie nehmen einen Konflikt entweder NICHT WAHR oder NICHT ERNST.

Die Führungskraft ignoriert also, dass überhaupt ein Konflikt herrscht. Oder sie überlässt es den beteiligten Mitarbeitern einfach selbst, den Konflikt beizulegen bzw. mit ihren Mitteln auszufechten.

Genauso häufig werden Konflikte zwar wahrgenommen, aber „heruntergespielt“. Es wird keine Lösungsstrategie entworfen, kein Gespräch mit den Beteiligten gesucht und keine konkreten Schritte zur Behebung des Konflikts vereinbart.

Mit beiden Verhaltensmustern sind – wen wundert’s? – nur denkbar schlechte Ergebnisse zu erreichen: Entweder der Konflikt spitzt sich weiter zu (und eskaliert irgendwann) oder es herrscht „Waffenstillstand“, aber der Konflikt schwelt im Untergrund weiter.

Die Konsequenzen:

  • Arbeitsabläufe verlangsamen sich,
  • die Kommunikations-Situation verschlechtert sich und
  • die Handlungsmöglichkeiten aller Beteiligten schwinden mit Dauer und Intensität des ungelösten Konflikts – bis gar nix mehr geht.

Konfliktmanagement ist Führungsaufgabe

Besser als einen Konflikt zu ignorieren oder ihn „aussitzen“ zu wollen ist es daher, ihn aktiv zu bearbeiten. Wo Mitarbeiter durch Konflikte in ihrer Arbeit belastet und eingeschränkt sind, liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, eine Konfliktlösung voranzutreiben.

Kennzeichen von Konflikten ist meist ein (zumindest gefühltes) Ungleichgewicht. Für eine gelingende Konfliktlösung ist es daher erforderlich, dieses Ungleichgewicht zu erkennen und aufzulösen. Verantwortlich dafür ist – neben den unmittelbaren Konflikt-Parteien – immer auch die entsprechende Führungskraft (bzw. Führungskräfte).

Dabei bewährt es sich, folgenden Drei-Schritte-Plan zu durchlaufen:

  1. Analyse des Konflikts vornehmen,
  2. Strategie zur Konflikt-Lösung entwerfen und
  3. die Umsetzung der Maßnahmen begleiten.

Fazit: Besser agieren als reagieren (müssen)

Keine Führungskraft sollte bestehende Konflikte im eigenen Wirkungskreis – einerlei ob innerhalb des Teams, mit einem Kollegen oder dem Vorgesetzten – dauerhaft anstehen lassen. Das gilt besonders für eine junge Führungskraft: Denn wie man es sich zu Anfang einrichtet, so hat man es dann auch ein Leben lang.

Konflikte sollten immer auch als Chance verstanden werden. Wer positiv und aktiv mit ihnen umgeht, lernt dabei nicht nur viel über sich und das Unternehmen – sondern findet meist auch eine tragfähige Lösung für den konkreten Konflikt.

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