Modernes Leistungsmanagement erfordert neue Ansätze in der Führung

Um im Spannungsfeld von Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung agil zu bleiben, setzen immer mehr Unternehmen auf New Work Maßnahmen. Dabei geht es nicht nur darum, den raschen Austausch von Wissen und Information zu ermöglichen. Es geht vor allem darum, Kreativität, Innovation und Lösungsorientierung zu fördern.

Neue Arbeitswelten brauchen in der Praxis geeignete Strukturen, um den passenden Rahmen zu schaffen und insbesondere ein Umdenken der Führungskräfte zu forcieren. Alte Führungsinstrumente müssen entsprechend angepasst und umgesetzt werden

Leistung durch Empowerment

Die notwendige Agilität von Organisationen kann man nur mit Empowerment der Mitarbeiter erreichen. Ist ein Führungsteam auch noch so stark: Es kann alleine die Komplexität und Herausforderung der sich drastisch ändernden Arbeitswelt nicht bewältigen. Im Gegenteil: Mitarbeiter müssen immer mehr – ihren Stärken entsprechend – beteiligt und bevollmächtigt werden.

Die Führungstätigkeit ist also einem vollständigen Wandel unterworfen. Für viele Führungskräfte erfordert dies ein Umdenken und Umlernen in ihrem gewohnten Führungsverhalten. So passt zum Beispiel ein entsprechendes Autonomie-, Kompetenz- und Sinnerleben bei den Mitarbeitern nicht mit einem kontrollierenden Führungsstil zusammen.

Allerdings lassen sich hier nicht nur die positiven Aspekte von größerer Freiheit und Leistungsfähigkeit beobachten, sondern auch Unsicherheit durch Orientierungslosigkeit. Und das sowohl bei Mitarbeitern als auch (im stärkeren Maße) bei Führungskräften.

Agile Führung durch Beziehung

Als Beziehungsmanager sind Führungskräfte verantwortlich, in der Balance von strukturellen Erfordernissen und individuellen Bedürfnissen zu steuern. Wenn Belohnung vs. Sanktionierung („carrot and stick“) auch in milden Formen nicht mehr als Führungstool eingesetzt werden soll, sind neue Kompetenzen gefragt.

Es braucht Führungskräfte, die über hohe emotionale Kompetenzen verfügen und Widerstände als positiven Begleiter von Wandel und als Ausdruck von Energie erkennen. Vorgesetzte, die Konflikte konstruktiv lösen, statt sie zu ignorieren.

Sich selbst bewusst in Führung bringen

Mehr denn je wird es von Führungskräften gefordert sein, Emotionen wahrzunehmen, zuzulassen und die Energie sinnvoll zu kanalisieren. Die Selbstbewusstheit der Führung beginnt damit, die eigene Selbstgeißelung in Bezug auf Gefühle aufzugeben.

Der Gedanke, die unangenehmen Aspekte nicht an sich ran zu lassen (dies eventuell auch noch als Führungsstärke zu sehen) und zu glauben, gleichzeitig empathisch führen zu können, ist dringend zu verwerfen. Weil dies ganz einfach ein Ding der Unmöglichkeit ist und niemals funktionieren kann.

Führungskräfte, die sich diesem Weg nicht stellen, werden die Führungsarbeit als sehr schwere Aufgabe erleben und die Agilität von Unternehmen blockieren.

Fazit: Es braucht neue Führungstools UND verändertes Führungsverhalten

Kurz gesagt nützt es Nichts, nur das Instrument des Leistungsmanagements anzupassen. Es fruchtet nur dann, wenn die Menschen bereit dazu sind. Hier braucht es ein eindeutiges Commitment und gezieltes Training der Chefs. Denn niemand kann erwarten, dass Führungskräfte etwas können, was nie von ihnen verlangt wurde bzw. sogar in gegenteiliger Art als Führungsstärke galt.

Ein hohes Maß an eigener Resilienz mit besonderer Beachtung der Emotionssteuerung ist in der neuen Welt kein „nice to have“ (mehr), sondern dringliche Voraussetzung für den Erfolg von Unternehmen. Erst auf dieser Basis können neue Instrumente wirkungsvoll zum Einsatz gebracht werden.

Über die Autorin:
Dr. MMag. Nina Löffler ist ausgewiesene Expertin für Arbeits- und Organisationspsychologie mit langjähriger Erfahrung sowohl im Unternehmensumfeld als auch aus selbständigen Beratungs- und Coaching-Projekten.